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中外合资并购之痒:文化融合  

2011-11-14 07:57:11|  分类: 汽车产业 |  标签: |举报 |字号 订阅

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并购的完成并不代表并购的成功。美国著名企业管理机构科尔尼公司根据多年的统计数据指出,只有20%的企业并购在事后被证实是成功的,实现了并购活动的预期目标,而其余80%的并购都以失败告终。“管理之父”德鲁克认为,由于文化的冲突,80%的国际并购都是失败的。

企业并购过程既是原有企业文化模式被打破的过程,又是新企业文化模式形成和发展的过程,同时,也是两种企业文化交汇、冲突、融通、整合的过程。在文化融合中要注意以下三点:

第一,文化融合要吸取双方文化的精髓。一提到并购企业的文化融合,多数人就会想如何将并购企业的文化并入并购主体的文化。其实这是一个错误的思维方式,文化从来都是一个生态机体,并不存在并购双方哪一个文化要被全吸纳或者被全抛弃的问题。

企业文化是企业发展的根本动力,企业文化来自企业发展过程中沉淀下来的成功基因属性,不同的企业不同的成长经历和背景,因此沉淀下来的成功基因属性也有所不同。通过文化融合,拓展并购双方员工协同思维,培养双方经理人能接受不同思维方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力,使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识,以帮助并购企业更好地实现其它方面的整合,为同一目标而努力。

比如统一润滑油与壳牌的合资案,作为一家中国民营润滑油企业,统一润滑油选择与壳牌合资,看重的不仅是壳牌的基础油资源,还有其深厚的企业文化和先进的管理理念;而壳牌作为一家跨国能源巨头,也十分看重统一作为中国成功民营企业的灵活的市场反应力。这就是充分吸取双方文化的精髓。

合资后的“壳牌统一”公司在保留统一原有富于战斗力、注重速度和无往不前的精神同时,融入了壳牌注重健康、安全、安保、环保的HSSE原则及品质、诚信和SGBP的精神和制度,合资后HSSESGBP成为壳牌统一的文化基石,形成了“销售为先、团队合作、认可激励、成本节约”的壳牌统一“开放、民主”的新企业文化。

第二,文化基因不是“注入”而是“播种”。有的并购主体在并购手续结束后,马上就通过外派人员、统一财务管理、下达管控制度,以最快的速度对并购企业进行全面控制。似乎只有这样才算是真正将并购到位。殊不知这样容易适得其反。企业并购文化融合的时候,切忌强行注入,一定要先播种。

而壳牌并购统一之后,壳牌集团只是派来一名财务总监,对统一的领导团队、销售团队和分销网络均未做任何调整,只是通过HSSESGBP对原有的企业进行潜移默化的影响,从而确保了生产、市场各项工作的顺利推进。合资公司花费巨资积极推进HSSE管理体系和文化,基于健康、安全、环保的行为和文化被深深地烙印在合资公司的方方面面,合资公司的员工行为也变得更加规范。

依托于壳牌不断导入的先进化管理理念,合资公司推动了质量文化建设,以达到国际水平的质量管理体系与工艺,以进口添加剂、稳定基础油源、稳定的技术配方及稳定的包装材料配方,实现产品品质更进一步,逐步建立起以经济、竞争、政治活动、HSSE、当地社区、商业道德、沟通交流、遵纪守法八原则为基础的运营和行为模式。

第三,要求同存异,理解并尊重对方的文化。并购中不同的企业必然带有不同的价值观,具体表现在企业员工对企业目标、市场形象等问题有不同的看法。要对原有企业价值观念中有利因素果断地加以吸纳,对于不利因素必须予以剔除。在扬弃的同时,还需要在此基础上积极倡导和树立新的价值观念。为此,企业并购后,管理者应当以大局为重、用兼容并包的心态去接纳、理解、尊重原有企业的文化。

壳牌统一总经理李嘉强调,“合资后统一和壳牌是一个家庭里的两个兄弟。”合资后“统一”仍然是独立经营的品牌,对于“统一”品牌,壳牌和统一的股东都将持续发展。“壳牌”和“统一”是针对不同人群的品牌,“壳牌”主要覆盖中国高端车用油市场,拥有先进的管理经验、质量监控体系、技术,而“统一”则主要满足了中国中高端消费者的需求,它对中国的市场及销售渠道非常了解,二者相互结合将使中国市场不断做大做强,双方都会得利。

相互尊重、兼容并蓄是中外合资文化融合的一个,壳牌统一比较有代表性。比如壳牌强调自己是“加入统一”,并希望给统一带去更大的发展。合资五年后,统一润滑油依然保持了品牌的独立和持续发展,而企业管理和专业能力上在壳牌的“加入下”获得极大提高。壳牌和统一成为中外合资案例中成功模式的一个典型, 2006年还被评为商业标杆奖。

联想在并购IBM PC后,中美文化来了一次“世纪大碰撞”,联想做了几次大的缓冲,分了几个阶段才让IBM PC纳入联想战略运转轨道上。吉利在收购之前,便已经开始了与沃尔沃的文化融合。在经历了艰苦的过程之后,彼此在高度认同的情况下,通过有效的激励政策,保留原班人马,整合全球战略等方式,完成了这一收购历程。

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